Strategier för att hantera “wicked problems”

Ett bra ledarskap är att lösa problem, veta vad man ska göra och agera på ett tydligt sätt. Detta leder ofta till att problem som är komplexa och har många dimensioner blir lösta på samma sätt som andra problem. Resultatet blir frustration och ineffektivitet.

Litteraturen skiljer på tame och wicked problems. De förra kan vara komplicerade att lösa men de går att lösa med en traditionell linjär process inom en acceptabel tidsram.

Wicked problems kan inte lösas på sätt vi är vana vid. Sannolikt finns det ingen slutgiltig lösning på dem för de är knutna till starka professionella, politiska och moraliska aspekter och de utmanar övergripande strukturer, kunskap, förmågor och kapacitet.

Varför ser vi inte alltid tydligt skillnaden mellan problemen? Varför fortsätter organisationer och regeringar att tillämpa processer och metoder som inte är lämpliga?

En orsak är att det är enkelt att tämja problemet. Konstruera om det så att det framstår som ett vanligt problem och sedan tillämpa det vanliga sättet att lösa det…

 

De vanligaste strategierna för att arbeta med wicked problems är:

  1. Auktoritär strategi. En grupp eller en individ utses som ansvarig för processen och har ensam beslutanderätt över besluten.
  1. Centralt för strategin är makt, inflytande och marknadsandelar. Intressenterna är inställda på ett win-loose resultat.
  1. Tolererar osäkerhet och arbetar länge med problemet.Arbetet får ta mycket tid och resurser i anspråk. Nya, innovativa lösningar prövas och förkastas och styrningsmekanismer såsom exempelvis policys justeras under arbetets gång.

Att arbeta med wicked problems är att ta ett steg ut i det okända och att ta beslut som blir bra trots osäkerheten. Det handlar om människor, timing och risktagande.

Samtliga strategier behöver ledare som kan ta snabba beslut med god intuition, bra politiska känselspröt och god människokännedom. Detta kan knytas till begreppet flow. Vi är i flow när vår kapabilitet matchar utmaningarna i vårt arbete.

Det finns en mängd litteratur om wicked problems. Några tongivande författare är: Nancy Roberts, Melvin Webber, Herb Simon och Horst Rittel.

 

 

 

Är pragmatiska mål och direktiv en naturlig del i ditt ledarskap?

Dagens organisationer är oftast uppbyggda utifrån mål, vision, självgående team, decentralisering och löst strukturerade nätverk. Ofta är det stökigt och förvirrat för de som arbetar där. Löst sammansatta grupper har ju inga mål. Däremot har individer mål och deras beslut och problemlösning grundas utifrån en blandning av analys, erfarenhet och intuition.

När regler, struktur och direktiv försvinner är det upp till ledarna att organisera och skapa mening så medarbetarna arbetar mot det de ska på ett sätt som skapar värde för organisationen. Om inte, är risken för förvirring, osäkerhet och ineffektivitet stor.

Det är komplext att ta beslut och lösa problem i organisationer. Olika vetenskaper försöker att bättre förstå beslutsfattande och problemlösning ur olika perspektiv. Ett nobelpris i ekonomi sammanfattade vad vi tänker om tänkandet när vi tar beslut och löser problem. Den visade att vi både kan och inte kan lita på vår intuition, hur vi kan utnyttja fördelarna med långsamt tänkande och använda tekniker som skyddar oss mot mentala glapp som ställer till besvär, både på jobbet och privat.

I ett effektivt kommunikativt ledarskap har envägskommunikation ersatts av dialog. Vision, värderingar och strategier finns naturligt med i dialogen mellan ledare och medarbetare. Komplexa, tvetydiga och oklara visioner, värderingar och strategier är meningsfulla och går att arbeta efter i vardagen.

Man skulle kunna tro att envägs kommunikationen är död men så länge ledare åsidosätter dialog med sina underställda kommer ramen för verksamheten att förbli otydlig och verksamheten kommer att präglas av ineffektivitet.

Nedan finns en sammanfattning av en D-uppsats av Jenny Axell från Uppsala Universitet:

Communicative leadership – a leadership for modern organizations, a qualitative research to define the concept.
In Communicative Leadership, communication is used as the main means of control in order to create joint action and thereby excellent company results. The leadership is based on a conscious and open communication that leads to: Understanding and participation among employees, as well as to sound and thoroughly founded decisions and well-informed business development. The leadership is constantly practised in formal and informal conversation and dialogue situations where true exchange of opinions and sense making is desired. For the communicative leader the employees are the most valuable resources in the organization. He or she assumes that employees want to succeed, and will do so, if the right conditions are in place. The communicative leader wants to lead and inspire, emanates joy and comfort, and receives as manager the trust of being a leader.”

Är du ledaren som beskrivis här? Om inte, vad hindrar dig från att vara det?

Vilka positiva effekter skulle det ha för medarbetarna om du bestämmer dig för att bli det?

Några tongivande författare inom området är: H. Simon; D. Kahneman; R. Moss Kanter; E. Jaques; D. McGregor; C.Simonsson; S. Hamrefors; D. Clutterbuch.

Främjar ditt ledarskap en etisk företagskultur?

Exekutiva chefer framställs ofta som giriga, tävlingslystna och enbart inriktade på egen ekonomisk vinning. Samtidigt finns det åskilliga av dem som älskar sina arbeten eftersom det bidrar till urbanisering, minskad klimatpåverkan och ökad global handel utifrån ett etiskt förhållningssätt.

När det kinesiska e-handelsbolaget Alibaba introducerades på börsen, framförde VD Jac Ma till investerarna att alla företags uppgift är att lösa globala problem.

Volkswagen har glömt detta faktum och till följd av att det förlorar de nu såväl pengar som förtroende.

Många exekutiva chefer är högt betalda för att främst arbeta för en grupp – de nuvarande ägarna. Chefernas uppgift är inte att skapa värde ur flera aspekter utan att verka och ta beslut som i första hand gagnar de nuvarande ägarna och dem själva.

Det är inte konstigt att intresset för etiskt ledarskap ökar med hög hastighet. Ordet etik har sina rötter i det grekiska ordet ethos, som betyder ”brukligt”, ”sedvänja”, eller ”karaktär”. Etik är de principer, värderingar och antaganden som definierar vad som är rätt och fel i det vi gör. Det handlar om respekt, att vilja andra gott, rättvisa, ärlighet och frågor som berör samhället i stort.

Rättvisa är viktigt för oss människor och vi arbetar effektivare när vi upplever att vår arbetsplats behandlar oss och andra intressentgrupper med respekt och belönar etiska förhållningssätt.

Ett etiskt ledarskap startar alltid på den högsta nivån i en organisation – VD och styrelse – därifrån sipprar det ner och formar organisationens etiska kultur.

Följare och underställda till etiska ledare förefaller att: Identifiera sig mer med sin organisation, vara mer effektiva och ha en starkare relation till närmaste chef, agera och ta beslut som är etiska och låter bli att handla oetiskt.

 

Varför inte börja med att fråga dig själv:

  • Handlar jag utifrån en större samhällsnytta?
  • Behandlar jag andra på ett juste sätt?
  • Visar jag andra tillit?
  • Lever jag upp till våra etiska principer, regler och lagar?
  • Belönar jag etiska beslut och förhållningssätt?

 

Det finns en mängd litteratur inom området etiskt ledarskap: Några tongivande personer är: F.O. Walumbwa, D.M Mayer, P.Wang, A.L. Christensen, A. Bandura, B.M. Bass, J.M. Burns, P.M. Senge, T.W. Noel, J. Dalla Costa

Uppmuntrar er chefskultur innovation och proaktivitet?

Idag förväntas organisationer att snabbare än tidigare anpassa sig till förändringar i sin omvärld. Organisationer som bygger in flexibilitet och proaktivitet i det de gör skapar konkurrensfördelar.

En innovation definieras som en ny idé och lösning på problem. Det kan vara i form av en produkt, lösning, process, affärsidé, tjänst, teknologi, matematisk metodik med mera som visar sig lovande, fungerar eller är ny. Att använda ett gammalt föremål på ett nytt sätt är också en innovation, liksom att tillverka en existerande produkt i ett annat material än tidigare.

Ikeas sätt att förpacka en monteringsfärdig möbel i ett platt paket är exempel på en mycket framgångsrik innovation – den var principiellt ny och vann insteg på marknaden och i samhället.

En organisation som är innovativ skapar konkurrensfördelar. Dess styrka är att den lyckas omvandla mänskliga behov till idéer, produkter och lösningar och ibland innan behoven har uttalats.

För att lyckas med att vara innovativ och proaktiv krävs det att:

  1. Utifrån ett starkt konceptuellt och organisatoriskt ledarskap undanröja hinder för medarbetarna så att beslut kan tas så nära kunderna som möjligt
  2. Ledarskapet uppmuntrar initiativ och kan avgöra när medarbetare tar initiativ som är innovativa
  3. Belöna medarbetare som löser problem snarare än skapar dem

Varför inte som verksamhetsansvarig börja med att fråga dig själv: Uppmuntrar vår chefskultur innovationer och proaktivitet?

Har vi kunskaper och energi internt för att skapa en mer proaktiv och innovativ organisation eller behöver vi ett externt stöd för att komma igång med detta?

Det finns en mängd litteratur inom området innovationer och förändringsledning: Några tongivande personer inom området är: Clayton M. Christiansen, Malcolm Gladwell, Henry Mintzberg, Geoffrey K. Moore, Everett M. Rogers, Joseph A. Schumpeter, Bernard M. Bass och Bruce J. Avolio.

Utan konflikter – ingen förändring

En organisation som vill utvecklas måste lära sig att tackla och förstå sina konflikter. Den mår bra av att ta hand om olika uppfattningar och tankemodeller och se till att de används konstruktivt i förändringsarbetet.

Konflikter mellan idéer och verklighet, mål och mätmetoder, roller och ansvar är vanliga konfliktorsaker i de flesta organisationer.

Hierarkisk nivå och specialisering av roller påverkar vilken information vi får, fångar upp, är intresserade av och agerar på. Det medför att vi samlar på oss olika bilder av verkligheten, beroende på vilken roll och position vi har i vårt arbete.

Återkommande konstruktiva mål och medel diskussioner är viktiga för att få oss att gemensamt förstå vad som är viktigt och oviktigt, vad som leder framåt och vad som inte leder framåt mot målen.

Personlig konkurrens, felaktiga uppfattningar om varandra och dålig kommunikation kan få små saker att bli destruktiva och svårhanterade konflikter. De har en tendens att trappas upp i intensitet om de inte tas om hand i tid. Ju längre de får härja fritt, desto svårare blir det för de inblandade att komma fram till acceptabla lösningar.

Halvdana, inte helt uppklarade konflikter kan också hålla liv i problem under lång tid. Det gäller därför att inte alltför snabbt tycka att man nått en lösning. I själva verket är man kanske bara halvvägs mot en acceptabel lösning för de som är inblandade.

När likartade konflikter upprepas på en arbetsplats så finns det all anledning att börja med att undersöka de organisatoriska aspekterna för att förstå anledningen till konflikterna.

Det är lättare att hantera konflikter om man förstår vad man själv gör i en konfliktsituation, har verktyg att hantera dem och kunskap om dem som företeelse. En neutral part kan också sätta lampan på det som inte är helt uppenbart för de som är inblandade i konflikten.

Det finns en mängd litteratur inom området konflikter och konflikthantering. Några tongivande personer inom området är: William Isaacs, Chris Argyris, Johan Galtung, Arne Maltén, Susan A. Wheelan, David M. Messick, Roderick M. Kramer, Barbro Lennéer Axelson och Ingela Thylefors.

EKL får ny hemsida

En ny hemsida ser nu dagens ljus! För att hålla den levande kommer jag att lägga ut funderingar och nyheter för att skapa intresse för oss och informera om vad vi erbjuder. Den första reflektionen handlar om förändringar i organisationer.

Förändringar når inte målen och kan förvärra tillståndet i organisationen

Majoriteten av de förändringsprogram som bedrivs i organisationer kan, förutom att de inte når uppsatta mål, förvärra tillståndet i organisationer (Beer & Nohria, 1998, Giley et al. 2009).

Förändringar görs av olika skäl. Ett sätt är att dela upp dem i löpande förbättringar och mer transformativa förändringar orsakade av kriser, strategiförändringar, nya affärsmodeller etc. Det gemensamma är att om de ska vara transformativa så kräver de nya sätt att tänka, agera och besluta på alla nivåer i organisationen. Detta är naturligtvis en stor utmaning att åstadkomma.

 

Förändring sker genom människor och deras engagemang. Men det är organisationens struktur och ledarskap som sätter ramarna för förändringarna. Ramarna kan antingen försvåra eller underlätta förändring. Ledningens kompetens sätts på prov i hur väl den klarar att utveckla verksamheten så att människorna i organisationen känner att de vill och klarar av att förändra sina arbetssätt och attityder.

Åtskilliga gånger har jag samtalat med chefer som har lite svårt att förstå att det är upp till dem att skapa ramar och förutsättningar och att de inte kan utkräva något ansvar av andra innan de gjort det.

En del av dem tar då tag i och gör detta, ibland med extern hjälp. Andra säger att de helt tappat lusten och inte alls ser sitt ansvar i att göra detta. Ofta hänger det ihop med att systemet de arbetar i inte skapat nödvändiga förutsättningar för dem, att de saknar erfarenhet och kompetens att driva förändringar eller att deras värderingar, intressen och personligheter inte passar in i organisationen.

 

Det finns en mängd litteratur inom området förändringsarbete i organisationer om man vill fördjupa sig i detta. Några tongivande personer inom området är: Clayton Christensen, Kurt Lewin, John Kotter, Fredrick Hertzberg, Peter Drucker, Bo Ahrenfelt och Michael Porter med flera med flera.